選擇正確的投資者才能對企業(yè)實現(xiàn)有效的幫助而不是制約。
選擇投資者，不僅應(yīng)該是專業(yè)的，還應(yīng)是正確的，適合自身的。只有選擇正確的投資者，才能有效幫助企業(yè)將創(chuàng)意變成現(xiàn)實，渡過發(fā)展難關(guān)，提供有效的資源與扶持，最終實現(xiàn)發(fā)展和超越。
若不能正確選擇投資者，則可能出現(xiàn)投資者占股份過多，降低創(chuàng)業(yè)積極性；或不能與創(chuàng)業(yè)者形成理念的統(tǒng)一，最終導(dǎo)致公司運營失敗；或投資者因自身原因做出對創(chuàng)業(yè)者不利的選擇；以及因投資者自身而影響了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的下一輪融資等。創(chuàng)業(yè)公司選擇正確的投資者未必能使公司長盛不衰飛黃騰達，但選擇錯誤的投資者則可能是滅頂之災(zāi)，因此，選擇投資者本身對創(chuàng)業(yè)者而言至關(guān)重要。
以下是一些典型的案例：
成功投資案例一：蘋果公司——投資人鼎力相助
1976年，史蒂夫?喬布斯和史蒂夫?沃茲尼克分別賣掉HP-65可編程計算器和汽車，共獲得1000美元作為啟動資金創(chuàng)辦了蘋果公司。此時，沃茲尼克研發(fā)出計算機主板AppleI，他向惠普等大型計算機公司推薦該產(chǎn)品，但這些公司并不認可該產(chǎn)品，且并沒有向他們投資的意愿。而后，二人經(jīng)由唐?瓦倫丁結(jié)識了邁克?馬庫拉，經(jīng)過卓有成效的推薦工作，邁克?馬庫拉不僅自己投資了9.2萬美元，還為其籌集了69萬美元，并由自己擔保從銀行獲得25萬美元貸款，終于為初期的蘋果公司募集100萬美元創(chuàng)始資金。此后，馬庫拉加入了蘋果公司，并成為其長期投資人。此后，蘋果公司多次融資并快速成長，在1983年已成為財富500強，而今，蘋果公司更是風靡全球，而這一切的根源都來自于麥克?馬庫拉這位正確的天使投資人在創(chuàng)業(yè)初期的鼎力相助。
成功投資案例二：Google——投資人慧眼識金
20世紀90年代，Google的創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林通過信用卡借來了15000美元購買了一堆電腦磁盤驅(qū)動器，在斯坦福大學(xué)建起了自己的工作間，開始了他們的創(chuàng)業(yè)之路。
創(chuàng)業(yè)之初，他們拜訪過不少投資人，結(jié)果無一例外地統(tǒng)統(tǒng)吃了閉門羹。即使在Google的用戶流量常常把斯坦福大學(xué)的校園網(wǎng)運行到癱瘓時，也沒能引起投資人的興趣。拉里·佩奇和謝爾蓋·布林度跑遍了美國在線、微軟、雅虎等所有知名或不知名的公司，統(tǒng)統(tǒng)都被嗤之以鼻，在他們最絕望的時候曾想把自己的項目賣掉。
然而，Google項目最終被斯坦福的校友、Sun公司創(chuàng)始人之一、思科的副總裁安迪·貝托爾斯海姆發(fā)現(xiàn)，安迪在看了他們的演示之后，非?？春眠@個項目，并愿意成為他們的天使投資人，為其投資了10萬美元。安迪的投資使拉里和謝爾蓋在向他們的家人、朋友融資的時候更具說服力，他們很快就獲得了額外約100萬美元投資。Google開始走上快速發(fā)展的道路，在正式創(chuàng)業(yè)第二年，其創(chuàng)始人說服KPCB和紅杉資本，兩家投資公司各投資1250美元，并以公司股權(quán)的9%作為回報。公司創(chuàng)業(yè)不到3年，還未有任何贏利時，就已價值億萬美元。2004年8月Google公開發(fā)行了它的股票，每股單價為85美元，成為當時有史以來規(guī)模最大的科技股IPO。Google上市后，貝托爾斯海姆的10萬美元變成了將近3億美元，投資增值了1500倍。
成功投資案例三：博雅互動——投資人鞭策創(chuàng)業(yè)者進步
2001年，公司創(chuàng)始人張偉成立博雅互動工作室，打算做網(wǎng)頁聊天室。此時，騰訊開始做qq，博雅難以與其競爭。張偉開始尋找投資者，并希望獲得投資人的指導(dǎo)。張偉拜訪了很多國內(nèi)的VC，但均以失敗告終。2007年，張偉找到了周鴻祎（現(xiàn)奇虎董事長）。周鴻祎指出，博雅需要考慮轉(zhuǎn)型做其他項目。周鴻祎雖不看好張偉的項目，但佩服張偉堅持的精神，答應(yīng)做其天使投資人，并拉攏戴志康（現(xiàn)康盛創(chuàng)想公司的CEO）一起投資博雅。周鴻祎和戴志康向張偉各投50萬，共100萬元。兩人在給博雅的指導(dǎo)上各有分工：周鴻祎更多是從戰(zhàn)略方向上給建議，實際參與公司的時間很少。戴志康基本上每天都花很多時間和張偉討論，參與經(jīng)營上的重大決策。
此后，張偉做的聊天室產(chǎn)品經(jīng)過反復(fù)嘗試，還是沒有成功。2008年6月，戴志康受Zynga（美國著名社交游戲）的融資新聞啟發(fā)，提議博雅轉(zhuǎn)型做游戲，于是博雅開始開發(fā)游戲，首先開發(fā)出“博雅——德州撲克”。那時，開心網(wǎng)、人人、51等社交網(wǎng)絡(luò)即將發(fā)展，博雅帶著德州撲克在國內(nèi)第一撥開放的社交平臺上嘗試運行，很快吸引了游戲玩家，并表示愿意付費，于是，“博雅——德州撲克”開始收費，當年年收入達到了百萬元。2009年下半年，博雅在Facebook上線，嘗試開拓海外市場，從繁體中文市場開始，逐步向越南、泰國、印尼等東南亞國家滲透，繼而進入西班牙、葡萄牙、德國、法國等國家，現(xiàn)今，博雅有七成收入來自海外。
此后，憑借“德州撲克”等十幾款游戲，博雅互動曾創(chuàng)下月600萬美金的收入。受利益驅(qū)動，博雅一口氣做了13個游戲項目，但由于產(chǎn)品線雜亂，有些游戲上線幾個月后就曇花一現(xiàn)消失。此時戴志康給了張偉一個非常重要的建議，“先把身邊能干的事盡可能地做到最好?！睆垈ヂ爮牧私ㄗh，開始定下心來做事，經(jīng)過反復(fù)考慮，終于發(fā)現(xiàn)棋牌游戲生命周期很長，值得堅守，決定把其他的非棋牌類游戲全砍掉，專注做棋牌游戲并做到最好。
2011年7月，紅杉資本以600萬美元成為博雅互動的A輪投資方（此時周鴻祎退出，套現(xiàn)2000萬元）。紅杉進入董事會后給博雅提出了改善管理團隊的建議，促使博雅引進優(yōu)秀管理人才，并要求張偉加大對手機產(chǎn)品的投入。博雅雖然從2010年就開發(fā)獨立的手機App，但到2012年時，移動端產(chǎn)品占總收入的比例仍然很低。其后張偉聽從紅杉提議，調(diào)整了移動戰(zhàn)略，2013年博雅的移動游戲占總收入的比重上升到30%。
現(xiàn)今，深圳市東方博雅科技有限公司（博雅互動）目前中國最大的棋牌類游戲開發(fā)和運營商，2013年，其社區(qū)類游戲已吸引了全球3.5億注冊用戶，和眾多國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)運營商建立了長期合作關(guān)系，旗下眾多產(chǎn)品先后在泰國、韓國、日本、英國等近三十個國家和地區(qū)成功運營。2013年11月12日，博雅在港交所正式掛牌。當日開盤價6.75港元，收盤價6.09港元，市值高達44.93億港元。以收盤價計算，張偉身價已達17億港元；而早期進入的31歲的天使投資人戴志康，也持有市值達2.5億港元的股票。
從上述案例中可以看出，戴志康、周鴻祎與紅杉資本給創(chuàng)始人張偉帶來了巨大的幫助和扶持，如從戰(zhàn)略方向上給出建議，并參與經(jīng)營上的重大決策；手把手帶給其facebook機會，促成張偉向德州撲克轉(zhuǎn)型；鼓勵其朝著“專注、永不放棄、做到世界第一”的目標努力，并為其在絕望時提供指導(dǎo)；在引入投資者時綜合考慮紅杉資本與IDG的優(yōu)劣勢與異同；而紅杉資本進入后以其全球化的戰(zhàn)略眼光促使張偉從土老板變?yōu)槠髽I(yè)家，改善企業(yè)管理和發(fā)展方向，引入移動客戶端的重大戰(zhàn)略等。以上種種，都不是憑借張偉個人力量可以輕易達到的，需要借助投資者的知識、經(jīng)驗、戰(zhàn)略眼光加之創(chuàng)業(yè)者不謝的努力才能實現(xiàn)。該案例顯示了選擇一個正確的投資者是至關(guān)重要的。
失敗投資案例一：24券——過度擴張
24券是中國最早、規(guī)模最大的本地服務(wù)團購平臺之一。創(chuàng)始人杜一楠是麻省理工學(xué)院（MIT）電子工程學(xué)士、經(jīng)濟學(xué)碩士，哈佛大學(xué)MBA，曾任美國最大的私募股權(quán)基金之一的KKR的投資經(jīng)理。杜一楠回國之后創(chuàng)立24券是當時全新的購物模式。然而，24劵上市不久變遭遇變故，2010年3月上線；2012年10月停業(yè)；2013年1月正式關(guān)閉。
失敗原因：早在2009年9月，24券就獲得了硅谷投資人的第一輪天使投資，這些投資人與Groupon（美國團購網(wǎng)站）團隊非常熟悉。天使投資人因為看好業(yè)務(wù)發(fā)展，后又追加了第二輪數(shù)百萬元的天使投資。其后共計有6輪投資，總金額達到5000萬美元。當時，24劵成為國內(nèi)最早開始運營、國內(nèi)第一批獲得天使投資、唯一一家具備用戶消費行為分析能力的新團購公司，唯一一家被Groupon認可的國內(nèi)最專業(yè)的傳承者。
然而，在獲得融資后，24券在快速擴張中迷失了方向，一度瘋狂擴張員工達到4500人，辦公地點曾設(shè)在潮地三里屯SOHO，斥巨資在央視等地投放廣告，終于在2011年11月遭遇資金鏈斷裂，業(yè)務(wù)告急。然而，當一系列瘋狂燒錢擴張地舉措過后，創(chuàng)始人杜一楠和投資方開始的互相的公開指責，說“對方欲套空24券”。很快，企業(yè)出現(xiàn)了負債6000萬，每月虧損200萬，雖然24券業(yè)已開始縮減成本，員工數(shù)量銳減至300人，但仍無法挽救公司，為了爭取自己的控制權(quán)，杜一楠宣布了無限期歇業(yè)。
綜合分析可以看出，24劵在獲取融資后過度擴張導(dǎo)致資金鏈斷裂，且投資人未能在關(guān)鍵時期給予企業(yè)應(yīng)有的警醒和指導(dǎo)，企業(yè)的負債運營使后續(xù)融資無望。且創(chuàng)始人和投資方合作出現(xiàn)重大分歧，面對困難互相指責，企業(yè)內(nèi)部管理混亂，更是加快了企業(yè)走向滅亡的步伐。
失敗投資案例二：博客網(wǎng)——盲目擴張、不懂管理
博客網(wǎng)（前身為博客中國）是IT分析家方興東于2002年8月發(fā)起成立的知識門戶網(wǎng)站，成立之后獲得快速發(fā)展，3年內(nèi)網(wǎng)站始終保持每月超過30%的增長，全球排名一度飆升到60多位，2004年獲得了盛大創(chuàng)始人陳天橋和軟銀賽富合伙人羊東的50萬美元天使投資，2005年9月，方興東從著名風險投資公司Granite
Global Ventures、Mobius Venture Capital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner共獲得融資1000萬美元，并引發(fā)了中國Web2.0的投資熱潮。
此后，“博客中國”更名為“博客網(wǎng)”，并宣稱要做博客式門戶網(wǎng)站，號稱為“全球最大的中文博客網(wǎng)站”，制定出“一年超新浪，兩年上市”的目標。在短短半年時間內(nèi)，博客網(wǎng)的員工從40多人擴張至400多人，其融資獲得的資金60%-70%都用于人員工資，同時開發(fā)了視頻、游戲、購物、社交等眾多項目，多頭無序而無直接經(jīng)濟效益的發(fā)展很快消耗掉千萬美元的資產(chǎn)。資金消耗殆盡帶來的是公司人事的劇烈動蕩，高層幾乎整體流失，方興東本人的CEO職務(wù)也被一個決策小組取代。到2006年年底，博客網(wǎng)的員工大幅縮減至融資當初的40多個人。
博客網(wǎng)不僅面臨資金鏈斷裂、業(yè)務(wù)不斷萎縮，用戶大量流失，經(jīng)營難以為繼的困境。為擺脫該現(xiàn)狀，2008年，博客網(wǎng)醞釀將旗下博客中國和bokee分拆為兩個獨立的公司，分拆之后分別轉(zhuǎn)向高端媒體和SNS。同年10月博客網(wǎng)卷入裁員關(guān)閉的危機之中，宣布所有員工可以自由離職，也可以留下，但均沒有工資，此舉被認為與博客網(wǎng)直接宣布解散無異。
總結(jié)分析可以看出，博客網(wǎng)融資后不久，其他門戶網(wǎng)站相繼推出了博客，到2006年末，以新浪為代表的門戶網(wǎng)站的博客力量已完全超越了博客網(wǎng)等新興垂直網(wǎng)站，門戶網(wǎng)站輕而易舉的復(fù)制了方興東摸索出來的博客模式。再后來，Facebook、校內(nèi)、51等SNS社交網(wǎng)站開始大出風頭，對博客網(wǎng)形成了不可低估的沖擊。博客網(wǎng)雖然獲得了投資人巨額的資金支持，卻沒有給予適時、適度發(fā)展的指導(dǎo)，投資人既未指引企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，也沒有監(jiān)督企業(yè)資金使用計劃，過度消耗資金，業(yè)務(wù)萎縮，導(dǎo)致企業(yè)失敗。
失敗投資案例三：尊酷網(wǎng)——與投資方博弈，團隊內(nèi)訌
尊酷網(wǎng)是國內(nèi)奢侈品電商網(wǎng)站，于2011年4月25日上線，上線后即獲得盛世巨龍創(chuàng)始人閆志峰的天使投資及好望角投資3000萬元，在上線后不到4個月的時間內(nèi)即獲得客戶良好的認知度，20%的用戶有重復(fù)購買行為，平均每客單價為3300元。
然而，運營不到半年時間，尊酷網(wǎng)就發(fā)生了高層變動，原尊酷網(wǎng)董事長兼CEO侯煜疆離開公司，離開原因是投資方好望角質(zhì)疑其在廣告投放方面的效果，同時認為尊酷網(wǎng)未達到預(yù)期目標。之前尊酷網(wǎng)核心團隊包括CEO侯煜疆和副總裁文頤，侯煜疆離開后，文頤接任尊酷網(wǎng)CEO。文頤接手后對公司整體團隊進行裁員減薪，大部分試用期員工被辭退，運營部等中層以上干部則選擇主動辭職，其他留在公司的員工普遍降薪20-50%。其中市場部、衣櫥顧問部門并入大客戶銷售組。與侯煜疆一起創(chuàng)業(yè)的員工大部分受到此次裁員或降薪的“株連”，部分其他團隊人員則得到了加薪，最終項目慘淡收場。
從以上現(xiàn)象可以看出，當巨額的資金進入電商領(lǐng)域，必然會在投資方與企業(yè)之間造成管理及公司運營的矛盾。投資方希望能從這只金母雞中拿到更多的回報，但是缺乏耐心。而目前整個電子商務(wù)的大環(huán)境都處在燒錢推廣的階段，對于創(chuàng)業(yè)團隊來說，首先考慮的是如何活下去，繼而是賺錢。一味的燒錢讓投資方喪失信心，侯煜疆與投資方的想法不能達成一致，導(dǎo)致公司核心團隊產(chǎn)生重大改變，對公司是致命的打擊。